Een universiteit die haar AV-dienstverlening wil centraliseren, dat klinkt als een technische klus. Een kwestie van systemen koppelen, processen afstemmen, budgetten samenvoegen. Maar wie ooit heeft geprobeerd iets écht te veranderen binnen een onderwijsorganisatie, weet: achter elke ogenschijnlijk simpele vraag schuilt een wereld aan mensen, belangen en structuren.
Want waar begin je als verantwoordelijkheden versnipperd zijn, financiering niet transparant is, en teams werken vanuit verschillende standaarden en verwachtingen? Hoe zorg je dat iedereen zich gezien voelt, zonder grip te verliezen op kwaliteit, kosten en samenwerking?
Bij Symbiotic begeleiden we al jaren complexe verandertrajecten in het onderwijs. We staan midden in het werkveld, als adviseurs, coaches en sparringpartners van bestuurders en teams. De inzichten die we daar opdoen, nemen we niet alleen mee naar volgende adviestrajecten, maar ook naar ons zusterbedrijf: Mentor. Daar bouwen we software voor opleiders, gebaseerd op wat er écht speelt in de praktijk. Geen losstaand platform, maar een product dat meegroeit met de dynamiek van opleidingsorganisaties, of je nu een universiteit runt of een commerciële opleider bent met een klein team.
In dit artikel laten we zien hoe we de Rijksuniversiteit Groningen hebben geholpen bij een traject dat begon als een marktverkenning en haalbaarheidsvraagstuk, maar uitgroeide tot een fundamentele herinrichting van dienstverlening. Je leest hoe we dit samen met de organisatie aanpakten, wat het opleverde, en wat andere opleiders hiervan kunnen leren. Want dit gaat niet over AV. Dit gaat over structuur, strategie, eigenaarschap en samenwerking in complexe omgevingen. Precies waar wij als gids het verschil maken, in advies én in software.
De Rijksuniversiteit Groningen (RUG) kwam bij ons met een op het oog afgebakende vraag: hoe centraliseer je de audiovisuele dienstverlening binnen de universiteit en (hoe) is dit haalbaar voor onze organisatie? Het leek vooral een technisch of logistiek vraagstuk. Maar zoals vaker bij complexe organisaties, bleek de uitdaging dieper te liggen.
De AV-dienstverlening was versnipperd georganiseerd. Elke faculteit had eigen afspraken, systemen, teams en budgetten. Er was weinig overzicht, laat staan een gezamenlijke visie op kwaliteit, financiering of samenwerking.
Voordat we aan oplossingen konden denken, was het essentieel om te begrijpen waar het echt om ging. En dat begon met de vraag: wat ís AV-dienstverlening eigenlijk?
Het domein bleek breder dan veel mensen op het eerste gezicht denken:
AV is voor de Rijksuniversiteit Groningen dus geen ‘techniek achter de schermen’, maar een strategisch onderdeel van onderwijs, onderzoek en externe profilering.
Daarom had deze opdracht alles in zich: bestuurlijke afwegingen, financieel beleid, verandermanagement, cultuurverandering én procesinrichting. En precies die combinatie zien we terug bij heel veel opleiders, ook buiten het hoger onderwijs.
De aanleiding voor het traject was duidelijk: de pandemie had geleid tot een explosieve groei in het gebruik van en de behoefte aan audiovisuele diensten binnen de universiteit. Het College van Bestuur zag hierin niet alleen een praktische uitdaging, maar vooral een kans om te investeren in een moderne, toekomstbestendige AV-organisatie, als essentieel onderdeel van de universitaire strategie voor onderwijs, onderzoek en maatschappelijke impact.
De opdracht was ambitieus: kom tot een RUG-brede AV-service met professionele standaarden, herkenbare dienstverlening en robuuste processen. Daarbij hechtte het CvB niet alleen veel waarde aan het slagen van het project, maar nam het ook zichtbaar de regie: door het traject bestuurlijk te borgen, betrokkenheid te tonen en op cruciale momenten richting en tempo te geven. Die bestuurlijke steun was vanaf de start voelbaar, en bleek later een doorslaggevende succesfactor.
Om die ambities waar te maken, moest eerst duidelijk worden wat de werkelijke situatie was, en waarom eerdere pogingen tot centralisatie moeizaam verliepen. Onder de oppervlakte bleek een complex samenspel van organisatorische, financiële en culturele factoren te spelen.
De AV-functie was historisch gegroeid binnen afzonderlijke faculteiten. Daardoor waren er grote verschillen in aanpak, budgetten en kwaliteitsniveau. Samenwerking ontbrak vaak, en dat ging ten koste van effectiviteit én gebruikerservaring.
Er was onvoldoende overzicht van wat AV-dienstverlening precies inhield, wat het kostte, en welke prestaties werden geleverd. Ook was er geen helder referentiekader voor toekomstige ambities, zoals ‘state of the art’ ondersteuning.
Herkenbaar? Ook bij commerciële opleiders zien we vaak dat informatie over cursussen, deelnemers en inzet van docenten verspreid staat over meerdere systemen of in de hoofden van medewerkers.
De overstap naar centrale financiering en organisatie riep zorgen op. Faculteiten vroegen zich af wat ze zouden verliezen: controle, maatwerk, of zeggenschap? En zou ‘de centrale dienst’ wel snappen wat er op werkvloerniveau nodig is?
Zeker in een academische context, waar autonomie en eigenaarschap belangrijk zijn, leeft de zorg dat centralisatie leidt tot standaardisering en afvlakking. Maar dat sentiment leeft net zo goed bij opleiders die hun aanpak en klantgerichtheid willen behouden. We namen die zorg serieus, en maakten hem tot onderdeel van de oplossing.
Bij dit soort trajecten ligt het gevaar op de loer dat alles een rekensom wordt. Maar wie alleen op cijfers stuurt, mist de kern. Wat nodig is, is een combinatie van inhoudelijke expertise én zorgvuldige procesbegeleiding. Precies daar zit de kracht van onze aanpak.
We begonnen met het creëren van overzicht: een heldere en complete dienstenbeschrijving, gekoppeld aan realistische begrotingen. Daarbij keken we niet alleen naar kosten, maar ook naar opbrengsten in termen van beschikbaarheid, betrouwbaarheid en kwaliteit.
Door kosten en prestaties in samenhang te tonen, ontstond ruimte voor een inhoudelijke dialoog. Niet óf iets kon, maar hóe het beter kon, met behoud van kwaliteit en vaak zelfs tegen lagere kosten. Denk aan kortere doorlooptijden, heldere taakverdeling en betere inzet van capaciteit.
Verandering roept altijd vragen op. Daarom was transparantie in elke stap cruciaal. We werkten intensief samen met het CIT (de centrale IT-dienst) en de betrokken faculteiten. We gaven inzicht, luisterden naar zorgen, en maakten verwachtingen expliciet.
Doordat we het gesprek voerden op basis van feiten én respect voor ieders context, groeide het vertrouwen. Mensen herkenden zich in het proces. Ze voelden zich gehoord en zagen dat hun belangen serieus werden genomen.
Er ontstond een nieuwe vorm van samenwerking: zakelijk, professioneel en gericht op verbetering. De rolverdeling werd helder, verantwoordelijkheden expliciet, en prestaties meetbaar. Niet als doel op zich, maar als vertrekpunt voor dialoog en sturing.
Minstens zo belangrijk: we wisten de goede wil en betrokkenheid van alle partijen te mobiliseren. Het College van Bestuur, de faculteitsbestuurders, de opdrachtgever en de (project)medewerkers, allemaal hebben ze actief bijgedragen aan het succes. Die gedeelde bereidheid om samen te bouwen, zorgde voor vertrouwen in het proces en stuurde de centralisatie in de juiste richting. Niet door te forceren, maar door te verbinden.
Ook voor docenten maakte dit verschil: zij kregen beter zicht op wat ze konden verwachten, hadden minder last van ruis of dubbel werk, en konden zich meer richten op de inhoud van hun vak. En de cursist? Die merkte het aan de kwaliteit en consistentie van de leerervaring.
Deze opdracht draaide niet om technologie, maar om hoe mensen en processen samenkomen. En precies dat maakt het zo relevant voor Mentor. Want bij alles wat we doen, staat één vraag centraal: hoe kunnen we het werk van opleiders eenvoudiger, effectiever en mensgerichter maken?
De inzichten uit dit project, over eigenaarschap, samenwerking, informatievoorziening, vertalen we direct naar onze software. Zo zorgen we dat Mentor geen abstracte tool is, maar een platform dat voelt alsof het van binnenuit is gebouwd.
Mentor groeit dus niet op afstand van de praktijk, maar dankzij die praktijk.
Hoewel deze casus draaide om AV-dienstverlening, zijn de onderliggende lessen breder toepasbaar. Elke opleider die met meerdere teams werkt, met krappe budgetten en veranderende eisen, herkent de dilemma’s uit dit traject.
Wat wij steeds weer zien: duurzame verandering vraagt om drie dingen:
Weten hoe processen écht verlopen, en wie waar verantwoordelijk voor is.
Duidelijke afspraken, vastgelegd in systemen die het werk ondersteunen.
Mensen die zich betrokken voelen en verantwoordelijkheid durven nemen.
Deze drie elementen zijn de rode draad in alles wat we doen, in adviestrajecten én in de doorontwikkeling van Mentor. En juist daar zit de waarde: de combinatie van begeleiding én software, van denken én doen.
De opdracht aan de Rijksuniversiteit Groningen begon als een vraag over centralisatie, maar bracht diepere organisatievraagstukken naar boven. Wat het ons leerde, is dat échte verandering pas mogelijk wordt als je inhoud en proces met elkaar verbindt. Niet óf betere dienstverlening óf grip op kosten, maar beide. Niet óf autonomie óf samenwerking, maar een nieuwe balans waarin beide kunnen bestaan.
Juist dat spanningsveld herkennen en begeleiden is waar veel opleiders mee worstelen. Want of je nu werkt in het hoger onderwijs of een commerciële leeromgeving: als processen stroef verlopen, is dat zelden een puur technisch probleem. Dan is er behoefte aan inzicht, structuur en eigenaarschap, precies de drie elementen waarop wij sturen.
Dat doen we via twee routes die elkaar versterken. Met Symbiotic helpen we organisaties veranderen van binnenuit. En met Mentor bouwen we een softwareplatform dat die verandering duurzaam ondersteunt, omdat het voortkomt uit precies dát soort trajecten. Deze kruisbestuiving maakt Mentor geen leverancier van ‘functionaliteiten’, maar een gids die het werk écht begrijpt.
Benieuwd waar in jouw organisatie winst te behalen valt?
Of je nu op zoek bent naar advies, implementatiekracht of software die meegroeit met je ambities, we denken graag met je mee.
Plan een hier vrijblijvend gesprek in of vraag onze checklist aan:
“Hoe richt je processen slimmer in binnen jouw opleidingsorganisatie?”
Dan helpen we je de eerste knelpunten scherp te krijgen, en kansen te benutten.